Traditionelle Planung basiert auf Prognosen. Dies beruht auf einer Denkweise, dass die Welt von morgen \u00e4hnlich sein wird, wie die von heute. In den relativ stabilen 1950er und 1960er Jahren in der westlichen Welt funktionierte das ziemlich gut, aber seit den fr\u00fchen 1970er Jahren immer weniger. Warum? Seit den 1990er Jahren wird der Begriff VUCA-Welt, ein Akkronym aus dem US-Milit\u00e4r als Erk\u00e4rungsgrundlage verwendet. Er steht f\u00fcr Volatilit\u00e4t (Fl\u00fcchtigkeit) \u2013 Ungewissheit \u2013 Komplexit\u00e4t \u2013 Ambiguit\u00e4t (Mehrdeutigkeit). Wir leben in einer Welt, die sich st\u00e4ndig ver\u00e4ndert.<\/p>\n
[blockquote] Ver\u00e4nderung fand immer statt \u2013 tat\u00e4chlich als die wahrscheinlich einzige sichere Kontinuit\u00e4t. Wandel nun allerdings findet in schnellerer Abfolge – mit immer unberechenbareren Auswirkungen statt. [\/blockquote]<\/p>\n
Die \u00d6lkrise 1973 \u2013 eine Wild Card? Und eine kleine zus\u00e4tzliche Klausel im Vertrag<\/strong><\/p>\n In den 1950er Jahren begann ein Team unter der Leitung von Herman Kahn, in der Rand Co-operation, eines Gemeinschaftsprojekts der US Airforce und von Douglas Aircraft, Szenarien anhand spieltheoretischer Methoden mit den m\u00f6glichen Folgen eines Atomkriegs f\u00fcr das amerikanische Raketenabwehrsystem zu entwickeln. Dies gilt als die Geburtsstunde der modernen Szenarioplanung wie sie heute verwendet und weiterentwickelt wird.<\/p>\n Als im Herbst 1973 der Jom-Kippur-Krieg ausbrach, wurde sehr schnell wie in einem Dominospiel eine Kettenreaktion in Gang gebracht. Aus Ver\u00e4rgerung \u00fcber die westliche Unterst\u00fctzung Israels drosselten die OPEC sofort die verf\u00fcgbaren \u00d6lmengen extrem. Die Folge war globale Treibstoffknappheit und sehr schnell eine weltweite Rezessionen und diese l\u00f6ste wiederum einen B\u00f6rsencrash aus. In diesem Taumel, gab es ein Unternehmen, das zwar den Zeitpunkt nicht gekannt hatte, aber von dieser \u00d6lkrise 1973 dennoch nicht unvorbereitet getroffen wurde. Was war passiert?<\/p>\n Basierend auf der Methode von Herman Kahn, \u00fcbertrug Pierre Wack als erster den Einsatz der Szenarioplanung in das unternehmerischen Umfeld der britischen-niederl\u00e4ndischen \u00d6lfirma Royal Dutch Shell im Londoner Headquarter.<\/p>\n Eine \u00d6lkrise \u2013 stark ansteigende \u00d6lpreise und rasant sinkende F\u00f6rdermengen – wurde zum damaligen Zeitpunkt f\u00fcr eine sehr unwahrscheinliche Entwicklung gehalten. Dementsprechend wurden Royal Dutch Shell und das neu entstandene Szenario-Forschungsteam auch in ihren Kreisen bel\u00e4chelt, als sie eine Studie \u00fcber die Folgen einer derartigen potentiellen \u00d6l-Krise erarbeiteten.<\/em> Sie stellten jedoch fest, dass es m\u00f6glicherweise in diesem Szenario zu langen Liegezeiten der \u00d6ltanker in den H\u00e4fen \u00fcberall auf der Welt f\u00fchren k\u00f6nnte. Ein pl\u00f6tzlicher Anstieg dieser sehr teuren Hafengeb\u00fchren w\u00fcrde die Transportkosten extrem in die H\u00f6he treiben. Deshalb erweiterten die firmeninternen Juristen vorbeugend ihre Vertr\u00e4ge mit den Reedereien um eine Klausel, die sie im Falle verl\u00e4ngerter krisenbedingter Liegezeiten von genau diesen Geb\u00fchren entband. F\u00fcr eine \u00fcbervorsichtige Spinnerei gehalten, wurden die neuen Vertr\u00e4ge durchgewunken. Auch 1981 nach dem Ausbruch des iranisch-irakischen Krieges, wiederholten das Unternehmen ein \u00e4hnliches Kunstst\u00fcck, indem sie ihre \u00fcbersch\u00fcssigen Mengen bereits verkauften hatten, bevor der Preis aufgrund des \u00fcbers\u00e4ttigten Marktes v\u00f6llig einbrach, w\u00e4hrend andere Unternehmen ihre Reserven noch aufstockten. Die Entscheidungstr\u00e4ger bei Royal Dutch Shell hatten sich mental auf diverse m\u00f6gliche dramatische Situationen vorbereitet. Sie hatten in ihren K\u00f6pfen und Schubladen gro\u00dfe, detailreiche, farbige Bilder verschiedener Zukunftslandschaften.<\/p>\n Mit ihrer unkonventionellen Vorgehensweise hatten sie das traditionelle Managementdenken zu dieser Zeit v\u00f6llig infrage gestellt. Der dadurch ausgel\u00f6ste Hype beruhigte sich in den n\u00e4chsten Jahrzehnten wieder. Erst in den 2000er Jahren r\u00fcckte die Szenarienplanung wieder ins Zentrum der Aufmerksamkeit – daf\u00fcr fand sie um so nachhaltiger in ihrer Bedeutung f\u00fcr Unternehmen, Beratung und Wissenschaft.<\/p>\n Transformative Szenarien \u2013 Kraniche \u00fcber Mont Fleur <\/strong><\/p>\n In der Zwischenzeit war jedoch ein anderes gro\u00dfes und erfolgreiches Szenarienprojekt durchgef\u00fchrt worden. In seinem Charakter der politischen Ausrichtung eines ganzen Landes hatte es allerdings einen anderen Fokus. Es blieb zwar insgesamt weniger bekannt, hat aber die Richtung der transformativen Szenarienplanung, die vor allem im politischen und sozialen Projekten eingesetzt wird, ma\u00dfgeblich beeinflusst.<\/p>\n Adam Kahane war in London bei Shell als Leiter des Szenario-Teams des Unternehmens t\u00e4tig. Die Aufgabe dieses Teams war es weltweit nach globalen sozialen, politischen, wirtschaftlichen und \u00f6kologischen Signalen des Wandels zu suchen, um m\u00f6gliche Zukunftsszenarien zu entwerfen, um die unternehmenseigenen Strategien robuster und anpassungsf\u00e4higer zu machen.<\/p>\n Nelson Mandela war im Februar 1990 aus dem Gef\u00e4ngnis entlassen worden und der bekannte African National Congress (ANC), aber auch andere Parteien und Organisationen waren legalisiert worden. Bevor im April 1994 die ersten Wahlen nach dem Ende der Apartheid stattfinden sollten, wurden in S\u00fcdafrika vielf\u00e4ltige \u201eForen\u201c mit m\u00f6glichst vielen Interessengruppen wie politische Parteien, zivilgesellschaftliche Organisationen, Berufsverb\u00e4nde, Regierungsstellen, Gewerkschaften und Unternehmensgruppen durchgef\u00fchrt, um neue gesellschaftspolitische Wege zu bahnen.<\/p>\n Im sogenannten Mont-Fleur-Projekt, an dem Adam Kahane 1991\/92 mitwirkte, wurde eine vielf\u00e4ltige Gruppe von 22 prominenten S\u00fcdafrikanern – Politiker, Aktivisten, Akademiker und Gesch\u00e4ftsleute aus dem gesamten ideologischen Spektrum \u2013 zusammengebracht. Ziel war es, inmitten einer Umbruchszeit und tiefen Konfliktlinien Menschen aus verschiedenen Organisationen zusammenzubringen, um kreativ und innovativ \u00fcber die Zukunft ihres Landes \u2013 die Gestaltung der n\u00e4chsten 10 Jahre – nachzudenken.<\/p>\n Die Ergebnisse dieses Projekts brachten Szenarien hervor, die symbolisch nach unterschiedlichen V\u00f6geln benannt wurden und \u00fcber Zeitungen \u00fcberall im Land verbreitet wurden. Sie wurden damit zur Blaupause f\u00fcr die s\u00fcdafrikanische Wirtschaftspolitik f\u00fcr die folgenden zehn Jahre.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Traditionelle Planung basiert auf Prognosen. Dies beruht auf einer Denkweise, dass die Welt von morgen \u00e4hnlich sein wird, wie die von heute. In den relativ stabilen 1950er und 1960er Jahren in der westlichen Welt funktionierte das ziemlich gut, aber seit den fr\u00fchen 1970er Jahren immer weniger. Warum? 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